中国中铁全面开展管理实验室活动的总体方案
为把管理精益化全面推向新阶段,在蒙华铁路开展工程项目管理实验室活动的基础上，经股份公司研究决定，在各单位各业务板块全面开展管理实验室活动，特制定本方案。
一、总体要求
紧密围绕深化改革、转换机制、提质增效的总体部署，遵循管理提升效率，经营增创效益的核心理念，按照“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的基本要求，围绕管理精益化，运用实验室活动的实践检验手段，建立健全既符合法律法规，又符合企业业务实际的管理制度体系，做到横向覆盖管理各要素，纵向贯穿管理全过程。依据科学合理的管理制度，建立可操作的管理流程，明确工作目标、管理标准、辨识管理风险，细化管控措施；利用信息技术固化管理流程，促使各项管理工作有效落地；建立各项管理制度的实践检验、修订完善、优化流程、细化措施、固化体系、有效执行的长效机制，不断改进和提升管理水平。
二、管理实验室活动的方法和目的
充分借鉴蒙华铁路工程项目管理实验室活动的实践经验，依托各业务板块管理单元和业务管理工作开展活动，按照以下方法，实现以下目的：
（一）对股份公司、二级企业、三级企业、厂矿、车间、班组等各层级、各管理单元现行管理制度，进行系统梳理、实践检验和修订完善，进一步提升管理制度办法的符合性；
（二）在明确各层级管理定位、管理职责以及管理接口的基础上，把管理制度转换为管理流程，明确目标，辨识风险，细化措施，形成管理流程体系，进一步提升管理制度的可操作性；
（三）充分利用信息技术，把经实践检验有效的管理流程和管控措施进行系统固化，进一步提升管理制度和流程的执行性；
（四）评审评选先进管理制度办法和管理流程，样板引路，以点带面，复制推广，进一步提高管理的精益性；
（五）建立并保持对管理制度和流程的不断实践检验、修订完善的长效机制，循环往复，实现不断保持和改善管理的常态性。
三、实验室活动的组织机构及职责
（一）股份公司
1.成立中国中铁全面开展管理实验室活动领导小组,负责全面推进活动的有效开展。战略规划部是活动的总牵头部门，负责总体方案策划，组织协调、总体评价和推广工作。
2.股份公司各职能部门按照部门管理职责及业务管理系统，对基建施工、勘设咨询、工业制造、投资、矿产资源、房地产开发、金融、物资贸易以及海外经营等业务板块企业开展活动进行指导监督。明晰本部门管理定位和与所属企业的管理边界，梳理修订股份公司有关管理制度办法和管理流程，做好对活动的服务、指导、监督和业务管理评价等相关工作。
（二）二级企业
各二级企业是活动的组织实施主体，要成立活动领导小组和实验室，制定各业务板块详细可操作的实施方案和推进计划，有组织、有计划地对各类管理制度办法和管理流程进行梳理、总结、提炼和实践检验，负责组织推动、调查研究、指导帮助、督促检查、评审验收和复制推广等工作。实验室主任由二级企业领导兼任，明确牵头部门，形成工作体系，具体组织开展活动。
四、各业务板块管理实验室活动的主要工作内容
各业务板块要按照活动总体要求，着重研究、实践和检验以下几个方面的内容：
（一）勘察设计板块
1.在管理模式方面。分析现行的生产模式和项目管理组织模式的利弊，根据工程项目的类别、规模和难易程度等特点，研究如何设置符合工程项目实际的管理模式；各级企业要对现行管理制度和工作流程进行系统梳理、实践检验和补充完善，明确责权利如何划分、经济关系如何界定、如何监督考核、如何加强外协管理、如何充分调动积极性等内容。
2.在项目策划方面。研究加强项目的前期投标管理和项目合同管理的方法和措施；研究如何进行项目组织策划，完善工作流程，合理进行资源配置，保障生产进度。
3.在财务管理方面。分析企业财务基础管理、预算管理、资金管理、债权债务管理、税务管理等存在的问题；研究如何加强清收清欠工作，如何加强资金集中管理;研究如何应对“营改增”,如何加强税务筹划和进行合理避税，提升企业的实际收益等问题。
4.在质量管理方面。认真分析质量管理中存在的薄弱环节，要找到有效管控质量的具体路径，研究质量保证体系、管理措施、教育培训、监督检查等问题；研究如何发挥技术管理、技术创新、信息化的作用，为质量提供保障。
5.在成本控制方面。研究如何进行成本预算执行的控制、分析及考核；研究完善企业内部定额体系和价格体系；制定符合企业管理要求的成本管控办法。
6.设计引领总承包方面。研究如何发挥勘察设计板块的设计优势，提升工程总承包项目效益；研究以设计为龙头的工程总承包业务政策机制。
（二）工业制造板块
1.在工业板块置换上市的前提下，结合外部监管要求和管理创新，深入研究上市公司及所属企业职能定位，及策划经营管理的基本制度体系。
2.进一步明确各层级职责，健全基本管理制度体系，优化业务流程，夯实管理基础，建立和细化劳动定额、材料定额、能源消耗定额等定额管理体系，形成健全制度、实践检验、管理提升的良性循环和长效机制。
3.有效提升子分公司管理水平。健全和完善生产经营、技术管理、生产组织、物资管理、设备管理、质量管理、安全管理、外协管理、财务及成本管理等各方面管理制度，形成一套完善的管理体系。
4.积极促进车间管理上台阶。落实定岗定编、定额管理、生产计划和调度、物资管理、设备管理、质量管理、安全管理、定置管理、班组管理等各方面制度，积极提升基层管理水平。
5.做好项目的组织与管理，结合具体项目做好职责划分、施工组织、协作队伍管理、变更索赔、财务管理及文化建设等各项工作，有效提升项目管理水平。
6.加强企业品牌和产品品牌的建设与管理，全力打造具有世界一流水平的工业产品品牌，其中，企业品牌必须统一使用“中国中铁”品牌。产品品牌应根据其自身特点进行设计和使用。
（三）投资板块
1.在战略管理方面。分析现行“股份公司区域指挥部、投资公司、工程局、设计院及金融单位定位、经营区域划分”的合理性，结合投融资项目信息跟踪及落地情况，研究如何设置各单位在投资经营活动中的定位和经营区域划分，如何充分发挥内部企业的专业优势，积极探索PPP、EPC、设计施工、总承包、工程总承包等模式，充分发挥中国中铁集成优势，有效促进股份公司上中下游业务的协同发展等问题。
2.在前期管理方面。研究信息筛选的标准、可行性研究报告编制内容及风险防范等关注点能否满足国资委、股份公司等相关要求；研究如何提高《可行性研究报告》的编制质量。
3.在决策管理方面。研究决策程序、决策权限、决策指标、决策审批能否适应投资经营的需要，能否确保项目依法合规，决策的投资条件如何在投标阶段有效落实。
4.在实施管理方面。研究合同评审、内部招标、施工降造幅度（项目公司成本）、开工报告审批、项目交底、项目实施方案、建设及运营、信息管理、投资退出等相关管理制度是否健全、如何确保制度有效落实，制度落实过程中存在哪些具体问题，在落实过程中如何对管理制度及时调整优化等问题。同时研究股份公司、投资公司、工程局、项目公司在项目实施过程中的职责定位。
5.在评价考核管理方面。研究项目过程评估、项目后评价，研究投资责任追究制度的建立以及如何开展，研究针对不同合同、不同模式建立考核体系，研究评价结果能否真实反映项目的投资效果，能否指导后续投融资项目的经营开展，项目考核及责任追究能否真正到位等问题。
6.加紧研究PPP投资经营模式下后期运营的方式，做好前期策划与对接工作，在组织机构、管理定位、制度安排上提供保障；研究满足公司法、特许经营协议、法人治理结构等一系列要求的行之有效的规章制度。
（四）矿产资源板块
1.加强战略管理。分析项目公司现行生产经营管理体系与管理制度的合理性，结合企业发展规划与战略，研究如何做优做强企业主业，如何充分发挥内部企业的专业优势、高效配置企业资源、促进管理组织优化，提升生产经营管理效率、增加企业经济效益，做到企业健康有序协调发展。
2.加强生产管理。研究合理采选主要生产工艺与优化问题，以及在地质、选矿、采矿各环节就出矿品位、入选品位、总回收率等指标的相互考核与制约关系；研究如何实现辅助生产与主要生产工艺间的协同与高效；重点研究在各生产环节降低物料消耗、节约成本的问题。
3.加强经营管理。研究产品销售市场走向，拓宽销售渠道，研究如何加强重点客户稳定性与忠诚度等问题。
4.加强实施管理。研究如何确保管理实验室活动的有效落实，如何对管理制度及时进行调整优化等问题。同时，研究股份公司、二级单位、项目公司在项目实施过程中的职责定位。
5.加强评价考核管理。研究项目公司实施生产经营精益化管理的评价、责任追究制度的建立，项目考核及责任追究能否真正到位等问题。
（五）房地产及养老产业板块
1.定位策划与投资开发管理。充分论证项目的市场、客户、产品定位以及销售、成本策划，规范项目产品定位策划内容和决策机制；规划总体、分期及里程碑节点目标，科学制定可研目标分解体系，强化可执行性，落实可研目标；特别是在国家、地方政府调控政策的前提下，充分开展政策、区域市场研究，科学合理对新房地产项目开展可行性论证，规避风险，建立系统、完善的投资决策制度，提高决策的科学性、规范性和高效性。
2.项目运营与产品设计研发管理。完善项目开发流程，研究如何加强项目的实施决策、执行落实、考核评价，按照分段决策和分期实施、评价、考核的要求，建立并不断完善运营管理体制机制。全面推进产品及产品系列标准化的应用实施，提升产品品质和工作效率，缩短产品设计周期，为投资决策、产品定位、设计研发、成本测算、招标管控、物资采购、营销定价等快速落地提供可靠依据。
3.成本与营销管理。研究如何加强前期成本规划、中期成本管控、后期成本评估，制定并不断完善成本管控和招标采购管理办法，实现成本管理的连续性；研究如何加强合约规划和招标采购管理，制定并不断招标管理办法，做到既符合法律法规和股份公司相关规定，又适应实际情况。
4.项目组织与产品建设管理。分析现行的管理架构和层级管理组织模式的利弊，明确并完善责任界面，根据房地产项目的类别、规模和难易程度，形成科学的组织管理模式；加强进度、质量、安全文明施工管理，研究如何建立质量安全保证体系；研究如何采用新技术、新工艺、新材料、新设备，如何发挥技术管理、技术创新、信息化的作用；研究并不断完善工程建设样板引路制度，全面提升产品质量；研究如何科学合理的安排分部分项和施工工序，确保工期。
5.销售计划的分类管理。坚持以市场为导向，科学制定销售策略和价格，充分利用预售制度回笼资金；以存货周转率为主要目标，强化项目存销比的管控，建立常态化的营销考核激励机制，切实提高项目回款速度，进一步增强项目“造血”功能。
6.客户关系与物业管理。不断规范客户关系管理制度，促进客户满意度的达成，提升客户忠诚度，增强市场竞争力；深入研究现代物业管理，积极探索中国中铁特色的物业管理模式，充分利用移动互联网，完善物业引进、物业服务制度；提倡物业提前进驻，参与项目实施全过程，为物业管理和产品品质的提升创造有利条件。
7.财税、资金与风险管理。研究如何加强项目全过程税务筹划，定期开展经济活动分析，有效降低税费成本；深入研究融资方式，拓展融资渠道，降低资金成本；加强资金集中管理，提高资金调配和效率；研究如何建立科学的风险识别机制和风险防范机制；以市场为导向，提高企业风险预测能力；研究房地产开发相关的法律风险，加强房地产项目各业态合同法律审核，以及对并购、旧改或重大合作项目的法律尽职调查等，健全内控风险管理体系，合理控制决策、投资、法律、财务等风险。
8.品牌建设与管理。加强企业品牌和项目品牌的建设与管理；企业品牌统一使用“中国中铁”品牌，项目品牌既要体现自身业务特点，又应体现人文内涵，全力打造具有代表性的高端项目品牌，如中铁逸都、中铁诺德、百瑞景等。
9.人力资源与薪酬绩效管理。加强各类人才培养，提高从业人员整体素质；搭建专家平台，充分发挥作用；发挥人力资源优势，提高决策质量和管理水平；研究建立科学的绩效管理制度，建立可量化分期考核体系，研究完善与绩效考核结果相匹配的薪酬分配制度，探讨模拟股权（跟投）等方式加强薪酬与绩效管理。
10.审计与监察管理。完善内外部审计及效能监察制度，建立过程监督和结果评价相结合的检查管理制度，提升企业的运行效率，降低企业的经营风险和管理风险。
（六）金融板块
1.金融板块的战略和职能定位。着重研究金融板块各级及各金融单位的职能及业务定位，研究管控及业务内容，研究与内部各单位开展业务及协作内容，研究业务及管理的要件及范围等，在此基础上，构建金融业务的制度体系安排。
2.金融企业风险管理。研究建立各金融企业全面风险管理体系, 规范金融企业健康发展，确保金融企业不发生系统性风险；加强金融企业绩效考核，建立适应金融业务、符合金融企业特点的差异化考核制度。
3.产业基金管理。加强产业基金业务集中管理，规范权益基金的申请及管理；引入竞争机制使内部基金公司之间良性有序高效开展业务；建立公开、有序、高效的市场化基金合作的选择、准入机制；研究如何多渠道低成本筹集资金，通过融、投、管、退相互促进提升，进而持续助力公司发展。
4.表外资产和表外业务管理。通过按季度编制表外资产负债表，研究并逐步搭建表外资产基础管理体系；运用金融企业风险资本的理念，建立股份公司表外业务整体预算控制体系；开展表外融资管理并实施对表外公司财务管理工作的监管，建立对表外公司财务管理工作的基础性监管体系；指导二级企业建立表外业务以及表外公司的综合管理体系。
5.“总对总”金融资源对接和创新融资模式。研究建立“总对总”金融资源对接的例会制度，探索创新融资模式，突破金融瓶颈，服务主业资金需求，服务下属金融企业的业务拓展需求；推进资产证券化、融资租赁避税、PPP项目债券等业务的实施，建立相应的管理制度。
6.资本市场与国际投融资研究。主动研究与对接资本市场，探索与指导二级单位运用资本市场工具服务主业；参与混改，推动股份公司实现提质增效；开展国际投融资研究，服务股份公司海外市场拓展以及国家“一带一路”战略实施。
7.加强金融人才培养与建立金融智库。建立股份公司金融人才智库及“产融结合”研究中心，充分利用内外部资源，服务股份公司的升级转型；通过总部“博士后工作站”，招收经济金融类博士后研究人员，开展全局性、前沿性、创新性的产融结合课题研究，服务二级企业的金融高端人才引进需求。
（七）物贸板块
1.梳理、修订股份公司采购管理制度及物资管理制度，健全配套制度，优化管理流程，细化工作标准，进一步完善采购管理和物资管理制度体系；各二级企业根据股份公司管理制度对本企业现行管理制度进行系统梳理、实践检验和修订完善，持续提升管理制度办法的符合性和可操作性。
2.研究如何高效地开展区域性物资集中采购的工作措施和方法；中铁物贸在总结试点经验的基础上，要加快实施股份公司层面的区域性物资集中采购，按照需求集中、逐步实施、市场化运作的原则，在具备条件的区域，选择合适的物资品种，实施区域集采；其它二级企业要督促下属单位积极融入股份公司战略采购、框架协议采购和区域性物资集中采购。
3.加快新版中国中铁工程项目物资管理信息系统建设，充分调研、了解需求、明确管控，实现与成本管理信息系统、电子商务平台等软件系统的互联互通与数据共享，利用信息系统延伸管理触角，实现物资集采的闭环管理，从而确保各项管理制度的有效落地；各二级企业要做好新版中国中铁工程项目物资管理信息系统在本企业的推广应用工作，全面应用项目物资管理信息系统开展物资计划管理、收发存管理和消耗核算管理等工作。
4.各二级企业要研究在集中采购的组织方式下，如何从计划、验收、合同、结算、保管、领用、消耗及核算等关键环节有效加强物资管理管控工作，不断提高物资管理的标准化、规范化、精益化水平。
5.股份公司要研究如何加强物贸管理顶层设计，建立股份公司物资贸易业务管理制度，明确两级物资贸易业务经营范围和经营方式，建立物资贸易业务负面清单，引导两级物贸企业分工协作，立足并服务于股份公司主业开展物资贸易，促进物资贸易持续健康发展；两级物贸企业要根据股份公司管理制度建立健全本单位物贸业务管理规章制度，通过实践检验进行修订完善；要加强物资贸易业务关键环节管控力度，依法合规开展物贸经营活动；要持续强化物贸风险管控，降低经营风险；要继续加大风险处置力度，采取有效措施化解既有物贸风险，减少物贸风险损失。
（八）海外业务板块
1.理顺经营体制机制。研究明确各层级海外管理部门及各部门之间的管理职责，提升海外业务管理层次，境内境外并重，构建海外经营管理大格局，研究全公司海外业务的管控内容及制度安排。
2.加强考核与激励机制建设。研究海外经营考核方式，制定海外经营考核制度，加大奖惩力度，进一步激发海外业务的发展潜力。
3.强化海外业务合规经营。系统研究国家关于海外投资、生产经营等方面的法律法规与政策，研究目标区域市场政治局势、法律制度、文化属性、地理环境、市场特征、经济水平等，明确海外经营活动信息报送、备案、登记、审批核准规程，进一步理顺关系，制定修订相关制度，防止违规经营风险，避免造成负面影响和经济损失。
4.构建经营风险管控体系。按照严把经营准入、项目选择、可研论证、依法合规、合同条款和实施过程等六道防线的要求，明确管理流程，完善海外项目投标监管、项目投议标评审等相关制度，建立完善海外项目经营风险管控体系。
（九）科研管理板块
1.梳理修订股份公司有关管理制度办法，做好顶层设计，探索实施制度流程电子化。
2.积极完善“两级四层”创新体系。修订股份公司技术中心管理办法，充分发挥总部技术中心技术创新战略和技术发展战略的决策咨询职能；整合股份公司创新资源，提升原始创新能力和核心技术研发能力。
3.大力推动科技情报体系建设。探索成立中国中铁科技情报中心，研究并制定相应科技情报管理办法；2017年，基本建成由中铁科研院牵头，相关二级公司参加构建的科技情报体系和信息共享平台。
4.深化科技管理体制改革。进一步创新科技创新体系建设、科研立项、科研经费管理、科研项目中间检查、科研成果鉴定评审、科技成果转化、节能减排管控等管理制度。
5.理顺工法开发与管理流程。完善工法立项申报书、下达工法开发计划、签订合同书、工法成果审查、工法评审等科技管理系统。
6.理顺专利开发与管理流程。完善确定代理委托单位、确定申请项目、申报立项、签订合同、向代理委托单位提供申报资料、签订委托合同、申报与批复、申报资料归档备案、专利获得授权等信息系统。
7.科技成果转化管理。认真分析研究科技创新驱动成果转化和产业化思路；如何应用新技术、新工艺、新材料、新设备验证科研设计成果，提高科技成果转化率、保障转化质量。
8.信息化建设。利用“互联网+”信息技术，创新管理信息化，加强大数据应用，克服信息孤岛，实现互联互通；着力研究项目前期管理、实施，考核评价运维管理全周期BIM综合信息技术，实现信息化与管理体系的深度融合，提升数据化、智能化管控水平。
（十）基建施工板块
按照《中国中铁蒙华铁路项目管理实验室活动的总体方案》，明确管理工作重点，持续推进集团公司、工程公司、项目部的制度办法及管理流程的梳理完善，同时组织含有其他业务板块业务的企业全面开展管理实验室活动。
五、管理实验室活动的工作安排及时限
管理实验室活动从2017年10月到2020年2月，分为两个阶段、五个步骤开展活动。
（一）实验室活动实施阶段
1.全面动员部署（2017年10月底）
（1）股份公司组织动员全面开展管理实验室活动，制定总体方案，组织召开工作布置会议，安排布置开展活动相关工作。各参与部门制定本部门在活动中的具体工作职责，落实责任人。
股份公司各部门依据本总体方案的要求、方法、步骤和工作安排及时限，明确职责，落实任务，组织开展好各项专项活动，确保各单位各业务板块管理实验室活动扎实推进。
（2）各二级企业成立领导小组及管理实验室，制定详细、具体且可操作性强的活动实施方案和业务板块实施方案及推进计划，明确管理实验室负责人和牵头部门，落实参与部门职责，成立管理实验室活动现场协调组，对活动开展进行安排指导，并于9月底前将活动实施方案、各业务板块实施方案及推进计划和工作联系人报股份公司战略规划部。
2.制度流程梳理完善（2017年12月～2018年12月底前）
（1）股份公司组织开展指导检查、协调服务工作，适时组织召开座谈会，了解掌握活动情况，总结交流经验。总部机关各部门完成股份公司各项管理制度的全面梳理工作，编制股份公司现行有效制度汇编。根据各项管理制度，优化各项管理流程，细化流程各节点管控措施。
（2）各二级企业管理实验室完成包括二级企业、三级企业及以下各层级企业、厂矿、车间、班组等在内的各项制度的全面梳理、修订、完善工作。要边完善优化边检验试验，做到完善优化与检验试验紧密结合、同步进行，检验各项制度的针对性、可操作性和有效性，并将管理制度及管理流程汇编（电子版）报股份公司战略规划部。
（3）股份公司组织相关部门和有关单位对各单位上报的办法进行评审，提出意见，并反馈各单位。2018年9月底前完成各层级各项管理流程优化完善，并发布运行。
3.组织实施（2018年12月～2019年12月）
（1）各二级企业组织各项制度办法及管理流程的实际运行，检验制度办法和管理流程的科学性和有效性，并不断改进完善。
（2）股份公司及所属单位实验室每半年召开一次座谈会，对活动进行交流；每年进行一次管理制度办法的全面梳理、修订、评审、评先、推广工作，对实验室活动进行年度总结。
（二）实验室活动全面总结（2020年1月～2月）
4.全面总结表彰
（1）股份公司对实验室活动进行全面总结，交流经验，表彰先进。
（2）各二级企业于2019年12月底前将活动整体工作总结、管理创新成果以及先进的制度流程上报股份公司战略规划部。
5.检验改进提升（2020年2月开始）
继续以实验室活动方式，在全公司各级企业建立并保持不断完善管理制度和优化管理流程的长效机制，促进管理精益化不断迈上新台阶。
六、管理实验室活动的工作要求及措施
（一）提高认识，统一思想。全公司各级组织要认真学习贯彻股份公司全面开展管理实验室活动动员大会精神，深刻认识理解活动的重要意义，增强搞好活动的紧迫感和责任感，调动和激发积极性和创造性，为推进活动创造有利条件。
（二）求真务实，注重实效。开展活动的主要工作是健全和完善管理制度和优化管理流程，要对标先进企业，开展管理创新，加强培训，提高素质，要把股份公司的要求与企业发展目标紧密结合，把各项管理制度、流程与各单位、厂矿、项目、车间、班组的实际紧密结合，把宏观管理和微观管理紧密结合，通过对各项管理制度、流程的不断完善和不断优化，形成各层级、各单位符合实际、操作性强的管理制度和流程体系。
（三）明确职责，理顺关系。遵循层级管理、下管一级的原则，按照股份公司抓好基本制度，二级企业抓好健全体系，三级企业抓好基础管理，厂矿、项目、车间、班组抓好贯彻执行的要求，理顺上下级管理关系；克服不分企业层级、不论业务特色，制度和流程上下一一对应、一般粗的问题；遵循各层级之间、各单位内部部门之间相互配合的原则，结合部门、岗位职责，理顺关系、协调一致，解决制度接口不清、规定不一和流程对接不顺、节点措施不明的问题，建立股份公司、各层级企业以及项目、车间、班组“金字塔”结构的管理制度和流程体系。
（四）齐抓共管，形成合力。各单位要切实加强对活动的组织领导，各级党委要支持、参与活动，为活动营造良好氛围。各级行政主要领导要切实担负主体责任，加强对活动的领导，认真组织，及时研究解决活动中发现的问题。各级工会、共青团组织，要发挥积极作用，形成合力，共同推进活动深入开展。
